工作服定做，如何营造企业竞争优势

       拓吉凯职业服饰有限公司打造成为中国企业服饰领域专业化、科技化的电子商务第一品牌。将中国服饰加工的传统经营优势和现代科学技术完美结合，为全球用户提供更高性价比的职业服饰产品和优质快捷的专业化服务。 下面就由拓吉凯跟大家介绍如何营造企业竞争优势：

       中国目前的服装企业正面临着从批发转型做品牌的阶段？为什么要实现做品牌，而不是像从前一样做大客户，大流通，大批发的模式呢？

　　自特许经营模式在中国推广开来，麦当劳，肯德基进入中国以这种方式赢得了巨大的成功，而像服装品牌早期有金利来，杉杉，雅戈尔，波司登等在消费者心中建立了名牌印象，后来有意丹奴品牌展开特许经营模式，把服装行业引入到了一个新的经营境界，引导了众多品牌的经营理念。另一方面，由于中国的各行各业都在轰轰烈烈的运用这种模式来招商及管理，充分证明了在中国市场上这种经营模式的可行性，成效性。但是，毕竟特许经营，加盟等形式初次在中国实践，并无太多经验可参考，且中国的经济不能够同美国等发达国家相提并论，所以大多数的企业都是在摸索着如何经营。在这样一个从批发转型做品牌的过程中，一个个的企业成功了，一个个的企业又失败了，这是什么原因呢？

　　我想从以下几个方面来说明一下目前一些服装品牌向品牌化发展过程的一些问题；市场研究与定位，产品开发及生产，招商政策的制定，渠道设计与管控。

　　市场研究与定位：

　　现在大多数的企业受计划经济的影响，崇尚高利润，并不是以消费者为中心，认为只要把产品生产出来就能卖出去。于是产生了一系列的问题：

　　未做详细的市场分析，究竞现在市场竞争的状况怎样，如果界入到这场竞争中，我们将以什么来取胜？我们在哪些方面有优势，在哪些方面处于劣势？竞争品牌的价格，质量情况如何？他们的营销渠道是如何运作的，是以走专卖，还是走流通？目前，类似我们品牌风格的产品在市场中的排名如何，为什么会有这样的排名，那些好的品牌他们的可取点是什么……我们品牌适合的区域市场、消费人群在哪里，那么我们要根据这些市场做出什么样的动作？如何让产品适合全国市场销售？

　　然而一般都是盲目设计、生产，并没有考虑市场上的接受程度，及设计生产出来的产品投放到市场后将面临一个什么样的竞争局势。等到问题一出现，想挽回时往往为时已晚。

　　所以，企业要充分了解自己的优劣势，把市场细分化，我们的产品将定位在什么样的档次及价格？趋向什么样的风格？保证什么样的品质？适应什么样的人群及年龄？拟订什么样的售后服务方式等等。从年龄跨度，合理的价格及折扣率（以适合发展商场，专卖店的比率），实现滚动式开发，产品多元化等来实现自已的竞争优势同时弥补一些弱势。

　　现在是一个整合营销的时代，而产品是市场的基础，是最重要的环节，产品有卖点，且卖点独特。这些就是市场中的一把利剑，能够帮助你在市场中取得胜利。

　　产品开发及生产：

　　现在很多服装企业在招商及市场拓展方面能够做得非常好，但是后续的产品跟不上，造成在销售旺季的销量流失，渠道中的经销商忠诚度下降，客户处于一种流失的状态，这些都是因为厂家不能提供良好的货源保证而引起的。很多服装品牌在进入市场运作期间，投入很大的营销力量及制定了具有吸引力的招商政策来建立市场网络，在全国各地都开设了形象店，专卖店，但是不能实现产品滚动式开发，销售终端的产品不能处于一种流动的状态，很多的老顾客过来只能看到原来的一些款式，久而久之失去了兴趣，造成客户流失。这些都因为产品未能跟上的原因。众多企业在开发市场前没有充分预计需要多大的生产力度来配合市场，事先没有做好产品生产的准备，如面料采购，找配套工厂生产等等。所以，一个品牌想要市场推广的好，产品显得尤其关键。

　　招商政策的制定：

　　招商前的工作是首先分析自己的市场目标是什么？

　　是要达到专卖店，规范化，制度化等长期目标还是只是想短期内扩大产品销量？是最终要做名牌还是做一般的品牌？

　　以前还从事批发，现在刚从批发想转型做品牌，如何既稳定以前的客户网络和销售业绩，同时又能规范化市场。

　　现在的服装企业大都采用二级经销制，即厂家——省代理——经销商，真正实现厂家——专卖店的品牌不太多，很多品牌想一步实现目标，刚学会走路就想跳，一转型就想实现自己控制终端——专卖。于是斩断以前所有的批发环节，直接走专卖，最终因为步伐太快而失败。

　　究其原因，关键的一点是终端网点不够，流通速度和流通量不够大，销售回款不足以维持整个品牌的支出费用（开发部，营销部，产品成本，物流等）

　　那么一般从批发转型做品牌有两种做法是比较适合的：

　　1、继续保持以前的批发渠道，但是一定要规划（一个地级市放置几家客户，县级市放置几家，具体收多少保证金，拿货的折扣是多少，窜货的处理办法，形象的要求），这样才能做到不乱价，同时对重点城市重点突破，做出样版效应。做加盟商享受不同的折扣和支持（地区专营，较低的折扣和较高的换货率，发展会员，统一促销发放促销品等）并且提供总公司的直接培训和指导。

　　2、继续保持批发的品牌，同时开发一个专门做专卖的品牌，利用这个销售网络开展招商工作，这样既能维持以前的利润，同时又能发展一个新的品牌，拥有一批较稳定的客户群体。

　　那么，我们如何制定招商政策呢？

　　1、调查市场上其他品牌的招商政策，调查各地各商场的扣点情况，给客户一个充足的利润空间，鼓励客户进入到大商场内经营。

　　2、对省代理商实行低折扣，买断制。并初步约束向下发展的折扣，以便市场能够以最高的利润空间向下铺开网络，调动起终端的积极性，并且给进入商场提供了一定的利润空间。

　　3、采取订货制，款到发货，把公司的运营风险降到最低。

订货时采取公司指导性订货（地区容量，订货数量），并通过1、2、3步骤，确定客户对订货的信心。

　　4、终端支持：现在大部分厂家在招商政策上承诺的对零售终端的支持大部分都不能实现，这是什么原因？第一，往下支持的政策到省代理商处会出现脱节的情况，到了这一环节就执行不下去了，这跟省代理商的客户群体的结构，素质有关。

　　第二，部分终端的经营意识跟不上，以拿散货为主，无品牌操作观念。

　　第三，客户网络没有形成专卖结构，往下执行支持时需要对市场投入大量的人力物力。

　　所以要营造有竞争力的招商政策，就要把支持精细化到终端，真正意义上的给予终端支持，其它品牌还未能做到的事情，我们要比他们先做到，在服装经销商网络中树立品牌形象，因为这些人都是众多品牌要争取的对象，我们要在他们之间形成口碑效应。

　　渠道设计与管控

　　一般渠道中会存在的几个问题：

　　1. 走出去的意识不够，代理商以一种守株待兔的模式经营，市场开发力量薄弱。

　　2. 虽然有些代理商知道市场需要开拓才能够有收获的道理，但是人才缺泛，即使招聘了人员，但得不到专业的培训，在业务水平上未能有效的提高，无法对市场下线线客户有支持，从而形成自己独特的竞争优势，使得整个市场进度不尽人意。

　　3. 代理商下属的客户质量不高，有实力的不多，多数以拿散货为主，此种客户现在成了代理商最头疼的客户，既占了区域市场又不能起来销量，且每次过来换货的频率很多。

　　4. 代理商对下属的客户形成不了领导局面，对于整个市场缺乏全盘的规划和管理。不能调整客户结构，充分发挥换血的功能，对经销商制定标准，对市场力度不够的经销商要果断换人，最终要形成有批有品牌经营意识的有实力的稳定客户群。

　　5. 区域划分不明确，对下线客户没有实施标准和要求，对下线客户没有任何的压力，造成经销商各自为政的局面，窜货，哄抬物价等现象时有发生。要明白有压力才会有动力，要确定首批货量和后期补货标准，给经销商一种“货卖堆山”的效应。

　　6. 管理水平未能跟上时代的步伐，公司工作人员的素质和责任感不强，专业程度不够，造成内部的管理混乱，总感觉到没有一个可以帮得上手的人，凡事总要亲力亲为。造成精力分散未能集中在开发市场这方面。

　　7. 由于现在的代理商着重于批发这个环节，忽视了自营店的发展。所以就没有对外的样版窗口，而下属客户退回来的货品会直接成为代理商的库存，给代理商造成很大的压力。

　　8. 有些代理商容易产生满足心理，积极性不高。往下铺货的工作完成后沾沾自喜，无备货意识，没有想到主动给公司返单来满足下线客户对货品需求，而造成对市场的销量下降。

　　9. 由于市场品牌意识增强，许多的品牌主动下市场开发客户，并且大部分有实力的客户找准了一个品牌后就会专心在家经营，来到批发市场的机会就会很小，因为坐在家里会有人专门为其服务。来到批发市场的客户往往都是那些拎手袋的散客。

　　10. 对季节，天气的把握火候不到位，终端促销活动不能给出有效的指引。

　　大部分的代理商在批发市场的档口费用非常贵，他们都想告别档口式经营，争取做到公 化经营，无须批发档口（节省开资），无须终日配散货（节省人力）。

　　11. 窜货问题。目前常见的窜货现象有两种：一是不畅销地区向畅销地区窜货；二是畅销地区以低价向新市场或正在启动市场窜货，导致新市场或正在启动的市场一片混乱。

　　12. 渠道网络成员仿佛永远难以喂饱。渠道网络成员随意向企业伸手，不断增加的各种费用及要求，大大增加企业营销成本及经营风险。

　　13. 渠道网络成员忠诚度下降。各企业渠道网络成员均有流失，会泄露许多机密文件，还会给企业造成巨大的经济损失。

　　14. 信用度在恶化。这是目前渠道网络较突出的问题，给企业经营造成了极大风险。

　　15. 部分经销商“利”字当头，不注重长期战略性伙伴关系的建立。

　　16. 渠道网络成员经营管理及营销素质普遍偏低，缺乏敬业精神。

　　17. 渠道网络成员普遍缺乏品牌整合营销策划意识，不进行市场调查，不制定相关营销战略、计划等，产品销量一下滑就抱怨厂家。

　　18. 大户的问题日趋严重，厂，商双方均担心不已。这些大经销商，他们又霸占了过大的市场区域，同时不能精耕细作，二级市场将会被竞争者蚕食干净，越来越落后于竞争者。

　　19. 渠道网络状态多样、复杂，混乱，造成企业在市场计划执行，推广，监察，反馈等方面的盲目性，难以形成真正意义上的住处共享，利益共享的营销网络。

　　20. 渠道级数长，一般是三级，有的多达四级，已严重影响了信息流，物流，现金流。

　　21. 营销网点单一，以商场和专营店为主，网点形象模糊，网点推广无序，混乱。

　　22. 营销网络成员不均衡，销售推力强，营销策划等系统拉力严重不足。

　　23. 不注重网面的布局，产品覆盖率较高而渗透率严重不足。

　　24. 网流不清晰，产品最终走势如何，是通过什么渠道方式流向用户的。

　　25. 对网络成员的选择上还显得较为粗糙，也缺乏相应明确和系统化的标准，使得在经销商的选取和划分上呈现一定程度上的混乱，一方面在经销商和代表区域的选择与划分上随意性比较大，分布不均匀，有的区域可以是整个华北而有的只局限于某个地级城市，另一方面，在经销商的选择上只的资本销量的要求，而没有整体的规划和系统的招商程序。

　　26. 在网络成员的撤换和增减上，由于没有事前制定的考核标准和程序，显得随意性较大。

　　可以看出网络整体格局显得有些混乱，网员中经销商与经销商之间的相互联系几乎没有，相互之间的权利与义务也不明显，网员之间也只是一个个相互独立的个体，没有形成利益，效益共享的强有力整体。

　　所以设计销售渠道时，要根据自己以前的经营模式及目前面临的问题来设计。如果你现在缺乏的是销售网络，且要追求一定的速度，那么建议从省代理商入手，以较低的产品折扣和独特的产品风格来吸引对方，对省代理商的要求要严格把关，利用他的销售网络来推广自己的产品。同时最大力度的配合省代理商做好业务员招聘，培训，拓展市场的工作，把我品牌以最快的速度和最大的力度全力推广。

　　很多发展策略要因地制宜，要天时，地利，人和等多方面协调，根据公司的实力，销售网络的实际情况，公司的现实情况制定出最适合公司此时的销售策略。

　　做品牌是一个系统复杂的过程，尤其对于批发转型做品牌专卖的企业更加需要小心谨慎；在转型前要做好统一布署和计划，尽量减少风险；愿国内服装企业越走越好！！

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