一个商人的信心，一个企业的重生

        青岛红纺服饰集团近来动作频繁，先是在北京创立一个新的单品潮牌“旁门”，今年年初又与美国PAUL FRANK结盟，拿下了该品牌在大中华区家居服品项的独家品牌授权。一个很长一段时间都在为阿迪达斯、佐丹奴、暖倍儿等国内外知名品牌做加工生产的企业，却突然在金融危机影响仍未消退之际全面涉足品牌销售，自然引起诸多猜测。普遍的传闻是该企业可能有外界雄厚资本介入，想趁行业回暖之初快速跑马圈地。

　　然而，随着近日记者对该企业采访的深入，惊讶地发现这个企业近期的诸多动作背后，其实隐藏着金融危机的“动能”，该企业董事长郑博和公司所有员工一起经历过金融危机蔓延后带来的心理挣扎，但是，他及时地调整心态，安然度过了危机，并因此敏感地意识到了新机遇的可能来临。

        被舆论搅乱的心理恐慌

　　在郑博的描述里，金融危机对红纺最大的挑战不是实体经济的打击，而是舆论氛围带来的心理恐慌。

　　金融危机爆发后，纺织服装行业俨然成为了报道的“重灾区”，铺天盖地都是企业倒闭的消息。有一组对金融危机背景下珠三角外贸企业群体生存现状的报道，它提供了一个很可怕的数据，说因为金融危机而成批死掉的外贸企业已经有一万多家，这个数据让郑博在企业发展方向的把握上动摇了较长一段时间。

　　而青岛周围城市韩资企业的大量外逃，更是让郑博切身感受到了“唇亡齿寒”。山东纺织服装企业的倒闭，从金融危机全面爆发之前就开始了。最早引起轰动的是烟台韩资企业世刚纤维30名高管一夜之间消失，欠下了当地加工企业大量货款。世刚纤维倒闭后，像推倒了多米诺骨牌，陆续传出有韩国企业“逃跑”的消息，这给山东本地企业造成了巨大的心理压力甚至恐慌。

　　“所有外界的信息似乎都在向我暗示，这个行业真的不行了，我们必须另外寻找出路了。”郑博形容当时的心情就像世界末日已经来临。

　　但真正让郑博有巨大压力感的，是来自银行方面的变数，他清楚地记得从去年初开始，从银行贷款已经越来越难，突然有一天合作银行通知他，说上面领导已经放话，凡是纺织服装类行业都暂时不放款了。

　　而就在这个关口，部分员工开始私下里议论“企业会不会倒闭”之类的话题，这更加重了“恐慌”的气氛。2008年4月底，在各种压力下，公司在上海投资创建的旁门品牌被迫撤掉，200万元就这样打了水漂。当时很多公司高管的一致意见是：收缩战线，等金融危机过了之后再干。

　　但在当时的背景下，谁也预料不到金融危机的影响到底会持续多久。“现在回想起来，当时的舆论有些‘过’了，市场的打击其实并不是致命的，信心的崩溃才真正可怕。”郑博说，他后来很长一段时间都将精力用在对心态的调整和员工信心的恢复上。

        重拾信心练内功

　　在一片乱相中，郑博开始逐渐冷静下来。作为掌舵人，他意识到红坊这艘船在航行了近十年后遇到了暗礁，能否成功返航很大程度上取决于他这个舵手的心理素质。

　　重塑信心的第一步有些“掩耳盗铃”式的无奈。所有关于企业倒闭的新闻，郑博都一一屏蔽掉，故意忽略不看，而专门挑选一些在金融危机中成功生存下来的正面的新闻阅读，尤其关注来自政府层面的任何有关趋好政策的新闻报道。从去年六七月开始，政府高层对纺织服装领域的频繁调研以及后来出台的一些扶持政策，使郑博逐渐看到了曙光。去年9月24日，温家宝总理访问美国，在纽约对金融界知名人士说了一句让诸多商人颇受鼓舞的话：“在经济困难面前，信心比黄金和货币更重要。”郑博说这句话让他有醍醐灌顶似的彻悟，而且毫不夸张。在后来的很多场合，他都用这句话来勉励他的员工。或许是他的信心和激情感染了员工，红纺人的斗志慢慢被激活了。

　　在实体层面，金融危机对红纺的主要冲击是外贸这块。据郑博回忆，当时红纺的外贸订单不断下滑，价格降低大约有三到五个点。外贸市场的萎缩让郑博意识到这种中间制造环节发达，而上游设计研发与下游品牌运作、营销网络建设滞后的模式抗风险能力很弱，他决定压缩外贸而扩大内销比例。让他略感欣慰的是，在2006年，他已经尝试“外转内”模式，两条腿走路使他躲过了金融危机爆发后可能面临的更大的风险。经过调整后，红纺的外贸只占到了20%。

　　不过，内销市场尽管影响不大，但也沉沦了一段时间。一个明显的变化是库存增多，为了解决这些库存，红纺采取了“终端让利促销”的一些活动，并减缓了生产开工进度。一名红纺车间工人回忆，他们原本一天要做100件的流水线，后来只做了七八十件。大家明显“闲”了下来。

　　郑博“利用”员工多出来的时间，把他们一个个安排到市场去调研，年轻一点的去街头观察路人的穿着，询问他们对款式、流行的看法，年纪大一点的去高校、去零售店面发放市场问卷。郑博的想法很明确，既然外围环境个人无能为力，那就把所有精力都放在内部管控和研发上，逐步提高产品品质。市场调研正好为其提供了前沿素材。

　　让人意想不到的是，红纺的努力，竟然促成了奥运服装指定生产商及奥运福娃服饰独家保密生产商的两笔订单。其中标的原因，除了多年来在业界积累的信誉，也得益于所提交样品的高水准。而这两笔“生意”，一下子提振了员工的士气。    

        大胆试水北京和上海

　　由于一直关注舆论和政策方面的变动，郑博从媒体对金融危机负面报道的逐渐减少中敏感地发现了某些蛛丝马迹，他以自己的心路历程来换位思考同行，他想，恐慌的情绪一定也在他们身上发生过，在回暖迹象不明确之前大多数人一定是选择猫着身子过冬的，那么这个时候就是出手的最好时机。

　　部分公司高管尽管仍心存疑虑，对于是否选择在此时出手有不同意见，但大家最终达成了默契，他们一致认为要弱化生产加工在公司的比重，强化品牌销售的地位。

　　郑博把转型后拓展的根据地瞄准了北京和上海。这个大胆的举措让很多人都吓了一跳，在形势未完全明朗之时开拓新业务就够有风险性，竟然把起点放到成本最高、最难打进的两个一线城市，未免让人心里没底。郑博的看法是，上海和北京是南北文化的一扇窗，对红纺开拓南北市场是最有利的，迟早都会去，不如趁着经济低谷的时候去“抄底”。

　　于是，郑博带了公司几名高管浩浩荡荡来到北京国贸、望京等商业圈考察了一番，最后选定了现代城。他们亲眼看到这个写字楼里很多企业都因为经济状况搬走了，心里其实也有些忐忑不安。他们在现代城找了一套200平米的办公室，年租金16万元，这个租金最终让郑博动了心，因为此前他一直关注北京的房价，这个价位至少已经降低了20%，几近谷底；上海寻房也同步启动，一套房年租金30余万元，不到一年，目前已经涨到40万。日后再去回忆当时的决定，很多红纺人都感到当时的出手是很及时的。

　　怀着这种抄底的心态，当其他服装公司还在裁员压缩开支之际，红纺却开始在北京和上海招兵买马。郑博对此的解释是，金融危机的爆发，使优秀人才处于相对过剩状态，北京和上海两地对人才的吸引力本来就很大，这时可以挖到自己想要的优秀人才。

　　值得玩味的是，红纺在北京和上海开设分公司，先后拓展的两个项目都是针对年轻时尚人群，其中“旁门”更是一个直接面向80、90后的潮牌。对于这个定位，郑博的解释也意味深长，他说，金融危机让他学会了把目光看得更远一点，而不纠缠于眼前的利益得失，这两个消费群体是未来消费的中坚力量，做他们的市场，未来呈现在数据上的一定会是几何级的增长。

　　在服装圈里，我见多了商人的侃侃而谈、手舞足蹈，但很少看到有人愿意在人前落泪，尤其是在有一堆媒体包围的发布会现场。郑博是我看到的第一个。

　　11月28日是红纺的十周岁，场面一如其他企业庆典般热闹，那些台面上的溢美之词和蜻蜓点水似的交谈都可以忽略不计，但这个流泪的细节让很多人看到了这个商人的性情流露。

　　在此后的沟通中，这个戴着眼镜的商人反复对记者强调一句话：感谢金融危机，让他下手更“狠”了一点。这句话里隐含着一个商人“置于死地而后生”的辛酸与决绝，也有着对未来充满信心的果断与霸气。

　　金融危机改变了很多企业的发展轨迹，也让一些商人从荣誉的顶峰跌到谷底。红纺所在地山东青岛是纺织服装生产加工型企业的聚集地，在去年金融危机中经受了残酷的考验，不少小企业无力经营而关门歇业，得以生存的企业也大多在经历转型的阵痛。但有一点是值得欣慰的，付出了代价的服装加工企业老板已经真正认识到了这种经济模式的弊端，并果断地迈出了自我救赎的第一步。如果没有金融危机，或许他们还在过着来料加工小富即安的简单日子，但现在他们可能因此而快速成长，主动或被动加入到行业洗牌的格局中来。

　　不经历挫折，永远无法真正成熟，对商人如是，对企业也如是。从这个层面上，我们都要感谢金融危机。