服装企业正面临“供应链之争”

　作为一家全球性的服装企业，优衣库能通过对其全球供应链的整合，优化资源配置，达到利润最大化的目的。

    事实上，从供应商到制造商，再到分销商、零售商、物联网以及消费者终端服务，在这条服装行业供应链上，谁能对资源进行强有力的掌控，谁就能获得话语权决定利益分配的走向。

　　ZARA的做法或许更能说明问题。通过先进的IT系统，ZARA在全世界的门店每天晚上将各种销售数据和报表直接传给西班牙总部。另外，门店店长拥有向总部直接订货的权力，以保证货品的及时更新。

　位于西班牙总部的ZARA设计团队，根据来自于全世界的门店的数据进行设计。这些第一手的数据，给出了最准确的市场信息：畅销或滞销产品的款式、花色、尺码。

　设计方案敲定后，下单生产。从ZARA分布在各个国家的代工厂出来的衣服，将被运送到位于西班牙的ZARA总部现代化的物流中心进行自动化分拣和装车，最终通过货车、轮船或者飞机运送到各个门店。

　这就是ZARA的急速供应链系统。对供应链环节的强力掌控让ZARA完成产品从设计、采购、生产到全球各地专卖店上架销售的最短时间只有15天。

　如今，围绕供应链管理这一主题涉及到的诸多因素，已经引起国内纺织服装行业的广泛关注。中国服装品牌个体到个体的竞争，业已让位于产业链与产业链之间的竞争。围绕产品生产、设计、研发、销售、物流配送、信息化管理、渠道建设等要素的“系统竞争”，已经悄然在国内服装企业中展开。

　浙江雅莹服装有限公司工业事业部部长仇瑛表示，为了加强供应链管理，雅莹将自己的IT系统一直延伸到供应商终端，把包括入库率、产品检验合格率、产品销售等情况对一些战略合作供应商进行公开，真正以合作伙伴的关系推动供应商一起发展。同时，雅莹在选择供应商时非常注重价值观的统一。“我们不在乎价钱的多少，而是大家都必须要热爱这个行业，共同为时装行业努力。”仇瑛说。

　与雅莹一样，美特斯邦威也在向供应链上游“拓展”。之前，美邦的采购都是在成衣厂直接下订单，对于面料的采购和管理则一概不管，而现在，美邦把面料供应商也纳入了自己的管理系统中，仅此举，就把美邦的供应环节成本节省了40%多。

　美特斯邦威公司副总裁王泉庚说：“面料是服装业竞争的重点，抓住面料环节，也就是控制住了供应链70-80%的关键环节，这些环节包括了质量、成本、拿到订单的生产供应速度等，因此必须将价值链延伸到原料供应领域，提升竞争能力。”

　而早在2001年，雅戈尔就已经开始实施自己的供应链战略。如今，包括面料、生产、销售终端在内的上下游产业链已成了其引以为傲的“根基”。在这个产业链的协同网络中，雅戈尔自有的供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，以形成灵活的、持续的管理，向着共同的目标发展，达到产业链价值的最大化。

　改造供应链

　对于服装企业来说，对供应链资源的整合不是终点，而仅仅是个开始。

　事实上，企业的供应链越是整合，供应链管理的压力就越大。举个简单的例子，品牌企业外加工厂的数量越多，产品出问题的几率越大，品牌的风险就越高。

　 8月23日，绿色和平组织发布报告称，检测发现包括李宁、阿迪达斯在内的全球14家知名服装品牌的服装含有壬基酚聚氧乙烯醚(NPE)。该物质进入到环境中，会迅速分解成毒性更强的环境激素——NP，也就是壬基酚，后者可以导致男性精子数量的减少。

　李宁公司随即表态，将于2019年在供应链中最终消除影响环境的化学物质，实现环境友好型排放；将NP、NPE等列入化学品控制名单，推动供应商在各个环节中严格遵守这一要求。

　事实上，因为壬基酚(NP)的主要用途之一是被用作纺织印染助剂，因此污染很可能出现在服装加工的印染环节。尽管责任更多来自印染厂，但矛头还是对准了直接面对消费者的李宁。

　而在广州，一家超过20年历史的手袋厂的变化反映了品牌商对其供应链管理的不断升级。

　工厂熟手师傅周明在厂内工作8年，他感到生产过程每年都在细化。原材料、工具由专人领取和发放，完工的手袋也改成由专人取走并送到下一个小组。他除了低头打好拉链和配饰，无需做其它多余动作。

　在手工制作奢侈品手袋的千人厂区，风险防范更是审慎而微。“如果有一根缝纫针掉到了手工手袋里被一起卖出去，那是不得了的事情。”周明说。该厂逐渐制定出一套规定：如果工人需要一根新的缝纫针，必须直接向厂长申请。厂长在查明原本所用的针出现了什么问题、确保没有掉到成品内以后，才能发放新的缝纫针。

　效率管理每一样材料，将货物严格包装封存，加强工人工作专注度、加快产品流动速度，品牌商的苛刻要求既减少了品牌的潜在风险，又提升了工厂的实力。

　对此有业内人士指出，服装企业在整合、优化供应链的同时，还要对供应链各个环节进行监督和改造，以确保品牌与供应商的可持续发展。这不仅是企业在发展的内在需求，也是企业社会责任的体现。